百度HR的管理技巧,真的不得不看

2016-09-01 16:25| 發布者: | 查看: |

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1. 招最好的人——什么是最好的人?

招最好的人。什么是最好的人?智商最高、成績最好?情商最高?都不是。

我們認為,最好的人有以下三點:

第一,跟百度崇尚的“簡單”文化匹配,這非常關鍵。

也是我們招人時考核的重點。當這個人跟公司的文化非常匹配,內部溝通成本、磨合成本就會大大降低。

第二,優秀的學習能力。

這對互聯網企業來說非常重要。企業每天面臨的市場環境、競爭對手格局都會發生天翻地覆的變化,企業使用一個人,用的不僅僅是他經驗上的優勢,更是他對未來新環境的快速認知、理解、和應對的能力。這樣,無論我們面臨的競爭對手是谷歌,還是騰訊、阿里,以及我們今天看到的嘀嘀打車,快的,還是美團、大眾點評等,我們都能夠快速地去應對。

第三,勝任本職工作和崗位要求。

我們曾經爭論過,到底是要招最好的人,還是招最合適的人?包括我們后面的職能團隊。最后我們認為,我們是要招最好的人。為什么呢?我們還是希望營造一個永遠不斷上進和自驅的組織。自驅的人,他愿意學習,而且能夠快速學習,不斷提升自我。

2. 給最大的空間——百度最大的空間是技術

給最大的空間。這里所說的空間,不僅僅是舒適的辦理環境,自由上下班,更重要的是給他一種使命感、理想和技術平衡。

任何一個企業,都有好的地方,也有不好的地方。百度的最大的空間,是最前沿的核心技術。很多新入職的員工,之所以選擇百度是因為百度是技術的天堂。很多人從騰訊加入到百度,對百度最大的感受和最大的欣賞點,也在這里。

當公司選擇讓技術成為最核心的競爭力的時候,產品團隊和運營團隊必然會受到影響。阿里擅長的是運營,騰訊擅長的是產品,百度擅長的是技術,這就是公司的基因。

我們說給最大的空間,我們的空間是很大,某一類人會充分利用空間成長和發揮,另一類人就會受到限制,魚與熊掌不可兼得。

3. 看最后的結果

看最后的結果,百度是一個結果導向的公司,任何高績效公司都會追求結果導向,就是以結果來說話,不論資歷、年限等等,這件事情最終是不是做成了?

在過去一兩年里,百度強調2+X模式的績效考核,以及人們口中的所謂的去KPI化。

為什么要這樣做呢?就是希望真正做到,以對組織的貢獻和價值來衡量員工的產出。

2015年初,有些百度員工拿到了高達50個月工資的年終獎,也有10-30個月的不等。但是如果你的結果不好,那么一定不會有獎金。百度強調的是差異化的文化,以結果來說話。

我們也曾討論過,要不要給員工提供無息的房貸?這在百度討論過很多次,最后我們不再去討論。為什么呢?當你去做一個無息的房貸時,你本質上是希望給大家制造一個普惠的福利。普惠福利是講究平均性的,每個人都有機會去享受和擁有這種機會。而在百度,我們強調的是差異化,這和我們的文化是不一樣的。通過差異化的管理方式,人才會自驅,自動脫穎而出。

4. 兩張內部名單:潛力股以及淘汰名單

2012年,360出臺了搜索之后,百度陸續出臺了幾項人才政策和機制,再次煥發百度的自驅和差異化。

在過去,不同層級的人沒有晉升年限的限制。現在,在一線員工,如果你在規定的年限內,晉升的層次沒有達到公司的要求,我們會自然的讓你OUT,要不就再給你一次轉崗的機會,如果第二次你沒有得到晉升,那就會被OUT.

公司會有一個專門的淘汰的名單。

當然,公司也有一個潛力股計劃,如果你成長的非常快速,超過公司大多數人,你就會進入到潛力股名單。公司會給你最多的發展的資源、機會和空間,讓你能夠盡情地快速的奔跑。

5. 績效:強制分布

強制分布在很多公司里都會去使用,百度也不例外。

在2012年、2013年,百度面臨很大挑戰時,我們是怎么做的呢?加大強制分布的淘汰比例。

不是為了保護人才就減免強制分布,而是加大強制分布的淘汰比例。如果說人才可以分為一分、二分、三分、四分、五分的話,我們拉大了兩端的比例空間,擠縮了中間的空間。原來百度中間的空間在70-80%,通過調整之后,中間的空間只有60%左右。我們鼓勵更優秀的人往前跑,不符合公司要求的自然就會被淘汰。

每年,績效在最后一檔的人是要自動淘汰的;如果兩年之內,你都處于績效最后兩檔,那也是要被淘汰的。百度通過績效不斷地去淘汰人。當然,如果你的績效,連續在第一檔和第二檔,我們會有專門的績優獎,授予一定的百度股票,激勵他更好的拼搏和奮斗。

6. 文化:360度考核

從文化上看,我們每年都會對文化進行360度的評估,來看這些人在文化的表現上是怎樣的,如果沒有達到我們公司的行為要求,也是要淘汰的。
換句話說,如果你沒有達到一個水平,是沒有機會被晉升、被加薪、被獲得更高的獎勵。
所以,文化、晉升和業績是我們突出促進差異化,讓人才脫穎而出的三個最重要的機制。

7. 老人和新人:人才正常迭代

我們內部也討論過,老人文化和新人文化的問題。老人會忠心耿耿,但是,當他的能力和激情開始走下坡路的時候,我們是選擇留住這些老人,還是以績效為導向?

以績效為導向吧,他們曾經跟我一起拼搏過;留下來吧,他的能力和激情又達不到公司要求的水準。我們當然還是選擇以業績為導向。能力不行,自然就被淘汰。我們正是用這套機制,來使得人才不斷地迭代,也只有這樣,業務才能保持這樣的活力和沖勁。

8. 小馬拉打車

在百度,我們有一個做法是小馬拉大車。就是讓一些能力、經驗還沒有達到崗位水平的人,去擔當這個崗位的工作。如果他勝任了,做成了,我們就給他一個相應的晉升,以此激勵他、表彰他。

我們的CEO李彥宏說:“在我眼中,任何一個業務是不分級的,只要你能做到,上億級的用戶量等等,這樣一個在業界有顯著成就的指標,我都會認為你的業務做大了,會給你相應的認可和激勵。”

所以,在百度,沒有什么是主攻業務和副攻業務,只要你能把事情做成,就都會得到認可,這就是小車拉成大車。

9. 同事之間互相PK

你跟周圍的同事比,你的速度是不是比別人更快,你的業績是不是比別人更好?通過這樣的橫向比較,讓每個人都感受到,自己在這個組織里面發展和成長的壓力。要不就卯足勁往前跑,要不就自動選擇退出,這就是百度的理念。

10. 從聰明到優秀

聰明人是不是優秀人?在百度,過去我們一直招最好的人,就是我們認為很聰明、能夠快速學習的人,但這并不代表,他就是優秀的人。
我們也在反思,什么樣的人是我們認為優秀的人?不僅僅是聰明,不僅僅是你先天的聰明,還有很多后天的。

百度有很多員工,因為天生很聰明,往往需要被關心、被照顧,他們必須要成功,不允許失敗等等,他必須要有更多的資源去支持。其實當公司變大的時候,往往不是這樣的。

我們也去看這些員工的受挫能力、抗壓能力、忍受挫折的能力等等,然后讓他們在這個過程中不斷的成長、快速的提升。

我們內部非常強調從聰明到優秀,也就是說,你不僅僅先天性要好,而是當你和一群聰明人在一起的時候,你要比別的聰明人還要跑的更快。

11. 體制外機制,激發創新

當公司到了一定規模,如何讓企業保持創新的基因,怎樣能夠打破部門的壁壘,讓很多有激情的人、有想法的東西做出來?

我們也會擔心另外一件事:一線員工是會不斷地出現很多新想法,但是我們覺得不靠譜,而公司資源是有限的。于是就出現很多矛盾。員工說,公司不重視創新,不重視一線員工的呼聲和好的意見。當然,公司會覺得員工這些想法有的不切實際,對我們沒有價值和幫助。

在百度,過去的4年間,從2011年開始,我們做了一個新的嘗試。你可以在年初提報一個想法,說我們要做一個什么東西,有什么樣的業務目標,用一年時間去達成。然后公司就會去做一個評估,如果覺得方式可行,你就可以組建一個10人的小團隊去嘗試。

每年夏天,百度會進行內部評選。只要你對公司遠超預期的貢獻,就能夠得到一個等值100萬美元的百度股票的獎勵。這就是所謂的體制外機制。因為你在一個正常運作的組織體制內,你是不允許來做這件事情的,因為你有自己的業務目標和業績要求。

每年八九月份,百度大廈門口的廣場,就會舉行盛大的派對,對這些優秀的團隊進行頒獎,以表彰他們對百度的貢獻。

過去4年,一共有11個團隊獲獎,我們在評選中沒有封頂。第一年,只有一個團隊獲獎。當時,按照標準,是沒有一個團隊能夠獲獎的,于是公司為了鼓勵大家選擇了相對最好的團隊。到2014年,我們一共評了6個團隊。我們沒有說一定選5支團隊,或者3支團隊,只要符合要求,只要是超預期的貢獻,我們都會給予獎勵和激勵。

12. 創新黑馬獎——我們不缺點子,缺的是將想法和創意落實到行動

還有一個人數更少、大家三三兩兩的組成一個團隊,如果有一個好的提議,你可以做成小樣,做成一個可以呈現出來的東西,產品或者技術,展示出來。

每周五晚上,如果大家有機會參觀百度大廈,我們看到休息區里,擺著桌子、椅子、零食、飲料,然后三三兩兩的人在那里展示他們的創意,或者成果。周日,李彥宏和我們的技術或者產品高管,會和他們一一地去探,成果和產出將來會是什么樣子,并且會在周日的下午,現場評選出這一屆大賽的黑馬獎,就是我們認為最有閃光點的團隊是什么。

這種體制外的機制好處在于,我們往往有很多想法和點子,如果在部門內去提,往往因為資源有限、項目要排期,所以沒有辦法去配置資源。但是在這樣一個長河里面,當你有一個想法,你可以去做成一個小樣,呈現出來,讓我們的總監、VP看到。這樣就能夠與業務做一個更好的結合,瞬間變成項目中的一部分。好的創意和想法,在這樣一個場合下會被涌現,快速地脫穎而出。

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